Es war ein Dienstagabend im November. Der Kollege drei Straßen weiter hat einfach das Schloss ausgetauscht. Kein Abschiedspost, kein Brief an die Stammgäste. Nur ein DIN-A4-Zettel hinter der Scheibe. Handgeschrieben. „Wir danken für 14 Jahre."
14 Jahre. Weg. Und du bist dran vorbeigelaufen und hast gedacht: Schade. War halt ein schwieriger Standort. War er nicht.
Die Zahlen — sauber getrennt
Bei Insolvenz-Zahlen wird in der Branche schnell alles in einen Topf geworfen: Insolvenzen, Schließungen, Geschäftsaufgaben, Betriebe, die still verschwinden. Das klingt dramatisch. Aber wenn du daraus Entscheidungen ableiten willst, musst du sauber trennen.
Der belastbare Punkt: CRIF erwartete für 2024 rund 1.190 Insolvenzen in der deutschen Gastronomie — mehr als 30 Prozent über dem Vorjahr. Branchenübergreifend meldete Creditreform für das erste Halbjahr 2024 rund 11.000 Firmenpleiten, den höchsten Halbjahresstand seit fast zehn Jahren. Und seit 2020 sind zehntausende Gastronomiebetriebe vom Markt verschwunden. Das sind nicht alles Insolvenzen — aber es ist dieselbe Botschaft: Der Druck bleibt hoch.
Quellencheck: CRIF-Prognose Gastronomie 2024; Creditreform-Auswertungen zu Firmenpleiten H1/2024 sowie zu Schließungen und Marktaustritten seit 2020. Deshalb steht hier bewusst nicht „tausende Insolvenzen", wenn eigentlich Marktaustritte gemeint sind.
Was die Zahlen konkret heißen
Energiekosten: 2022 noch bei rund drei Prozent des Umsatzes, 2024 bis zu acht Prozent. Das klingt abstrakt. Ist es nicht. Bei 80.000 Euro Monatsumsatz sind das 6.400 Euro mehr pro Monat — nur für Strom und Gas. Personalkosten: 35 bis 42 Prozent vom Umsatz, Tendenz steigend. Die 19 Prozent Mehrwertsteuer auf Speisen sind zurück. Und der Umsatz? Real, inflationsbereinigt, liegt er vielerorts unter dem Niveau von vor Corona. Die Gäste kommen — aber sie bestellen eine Vorspeise weniger, trinken Wasser statt Wein, teilen sich den Nachtisch.
„Du hast die Kosten von 2024 — und die Mentalität von 2019."
Rechne es an einem Teller durch. Mittagstisch, Schnitzel mit Kartoffeln, 14,90 Euro. Wareneinsatz bei sauberem Einkauf: rund 4,50 Euro. Klingt okay. Aber dann kommen Personal, Energie, indexierte Miete und die Mehrwertsteuer. Dein ehrlicher Deckungsbeitrag auf diesem Schnitzel? Oft unter zwei Euro. Manchmal null. Manchmal Minus. Und du verkaufst 40 davon am Mittag und denkst: Heute war gut.
„Du verkaufst 40 Schnitzel und machst Verlust. Und nennst es einen guten Tag."
Warum so viele wegschauen
Es gibt in der Gastronomie eine Kultur des Durchhaltens, die gleichzeitig beeindruckt und erschreckt. Der Küchenchef, der um 6 Uhr anfängt und um Mitternacht aufhört. Der Gastronom, der sich selbst kein Gehalt auszahlt, damit die Lieferanten pünktlich bezahlt werden. Das ist keine Leidenschaft. Das ist Selbstauflösung in Zeitlupe. Und die Branche feiert es noch: Der brennt für seinen Beruf. Brennen ist gut. Verbrennen nicht.
Das Wegschauen hat einen Grund. Wenn du hinschaust — wirklich hinschaust — siehst du vielleicht, dass die Zahlen schlechter sind, als du gedacht hast. Dass du dich seit Jahren selbst unterbezahlst und das „temporär" nennst. Das tut weh. Also kochst du. Servierst. Mise en place für alles — nur nicht für die eigene Zukunft.
Ich kenne Küchenchefs, die jeden Cent im Wareneinsatz kontrollieren, auf die zweite Nachkommastelle. Und die gleichzeitig nicht sagen können, wie hoch ihre EBIT-Marge ist. Ob sie überhaupt eine haben. Das ist kein Einzelfall. Das ist die Branche.
Die meisten, die 2024 pleite gegangen sind, haben nicht aufgehört zu kochen. Frische Produkte, saubere Küche, freundlicher Service, volle Schichten. Und trotzdem Insolvenz. Weil gutes Kochen kein Geschäftsmodell ist. Weil Fleiß allein keine Liquidität sichert.
„Gutes Kochen ist keine Strategie. Es ist die Voraussetzung. Mehr nicht."
Die Lüge vom loyalen Gast
Hier kommt der Teil, den niemand hören will: Du hast Angst, die Preise zu erhöhen. Du denkst, die Gäste gehen dann woanders hin. Manche gehen. Stimmt. Aber die Gäste, die wegen drei Euro mehr beim Hauptgang verschwinden — die haben deinen Betrieb sowieso nicht getragen. Der Gast, der bleibt, zahlt gerne mehr, wenn er versteht, was er bekommt. Gastronomen, die ihre Preise mutig, begründet und kommuniziert angepasst haben, standen am Jahresende seltener beim Insolvenzverwalter als die, die still gelitten haben. Das ist keine These. Das ist Beobachtung.
Und die Hoteliers?
Ihr seid nicht fein raus. RevPAR steigt in manchen Städten — schön. Aber was ist mit dem F&B-Bereich? Mit dem Frühstück, das unter Einstandspreis verkauft wird, weil es „zum Haus gehört"? Revenue Management für Zimmer haben viele im Griff. Revenue Management für die Gastronomie im Haus — da herrscht 1987. Der Gast bezahlt 180 Euro für sein Zimmer und bekommt für 18 Euro ein Frühstücksbüfett, das dich 22 Euro kostet.
„Du subventionierst seinen Urlaub. Er dankt es dir mit vier Sternen auf Booking."
Was die Überlebenden anders machen
Es gibt sie: Betriebe, die in diesem Marktumfeld schwarze Zahlen geschrieben haben. Sie sind nicht intelligenter, nicht kreativer, nicht besser ausgestattet. Sie machen drei Dinge konsequent anders.
Erstens: Sie rechnen. Nicht einmal im Jahr mit dem Steuerberater. Monatlich. Sie wissen, was ihre Top-5-Gerichte wirklich abwerfen, und ab welchem Umsatz der Monat profitabel wird — auf den Euro genau.
Zweitens: Sie entscheiden schnell. Gericht läuft nicht? Weg damit. Dienstag ist strukturell ein Verlustabend? Anderes Konzept oder zu. Keine sentimentalen Entscheidungen, keine Entscheidungen aus Tradition.
Drittens: Sie holen sich Außenperspektive. Nicht weil sie schwach sind, sondern weil man im eigenen System blind wird. Der Steuerberater sagt dir, was war — nicht, was kommt.
„Wer immer nur drinnen steht, sieht das Feuer nicht kommen."
Wo ist dein Betrieb blind?
Eine Insolvenz beginnt selten mit dem Brief vom Amtsgericht. Sie beginnt früher: wenn Preise nicht angepasst werden, wenn der Wareneinsatz nur gefühlt stimmt, wenn Dienstpläne jede Woche improvisiert werden, wenn der Betreiber sich selbst nicht mehr ehrlich bezahlt. Die wichtigste Frage ist deshalb nicht: „Wie schlecht ist die Branche?" Die wichtigste Frage ist: „Wo ist mein Betrieb blind?"
Was du jetzt prüfen solltest
- Break-even: Welchen Nettoumsatz brauchst du pro Monat, bevor überhaupt Gewinn entsteht? Diese Zahl muss sitzen. Auswendig.
- Deckungsbeitrag: Was werfen deine Top-5-Gerichte wirklich ab — inklusive Energieanteil und Personalzeit? Kalkulieren, nicht schätzen.
- Wareneinsatz: Monatlich prüfen, nicht quartalsweise. Alles über 32–33 Prozent braucht sofort eine Erklärung.
- Preise: Karte länger als 12 Monate nicht angepasst? Heute anfangen.
- Eine aufgeschobene Entscheidung treffen: Das Gericht, das nicht läuft. Der Abend, der sich nicht trägt. Das schwierige Gespräch. Diese Woche.
Wenn du diese Fragen nicht schnell beantworten kannst, ist das kein Drama. Aber es ist ein Signal. Und wer das allein nicht durchzieht — nicht aus Dummheit, sondern weil man zu nah dran ist — der holt sich Außenperspektive. Nicht aus Schwäche. Aus Vernunft. Genau dafür gibt es die Bestandsaufnahme: kurz, ehrlich, ohne Verkaufstheater.
Roelof Hulshof
Beratung Hotellerie & Gastronomie
30+ Jahre HoReCa, KI Automation Manager, NLP Practitioner. Berät Inhaber im DACH-Raum und in den Benelux. Köln. LinkedIn · gastro-motivator.de